年商3億越えから10億までの4ステップ
STEP1 社長1人では成長できないと覚悟する
STEP2 御社ならではの「商品」を作る
STEP3 マーケティング・スキームを作る
STEP4 即戦力人材を確保する

◇小さな「勝ちパターン」を大きくする

STEP3で、御社のマーケティング・スキームを設計しました。
集客やセールスなどの各業務を定型化し、社長が現場を離れても仕事が回るように、マーケティングの「勝ちパターン」を作ったわけです。

では、社長が次にやるべきことは何か?
それは、「勝ちパターン」を大きくしていくこと。

「セールス」や「納品」を社員に任せるようになり、「見込客の抽出」で成功モデルを作りはじめると、うまくいけば3億円の壁を乗り越える会社も現れてきます。
けれども、そこで歩みを止めてしまうと、それ以上は成長できなくなってしまうでしょう。
3偉円の壁を越えて、さらに6億円、7億円と売上を伸ばしていくには、先ほど作り上げた小さな「勝ちパターン」を大きくしていく作業が欠かせません。
そのために何をするか?
それが、ステップ4の「即戦力人材を確保する」ということ。

人材を確保する2つの理由

1つめは、この時期になると人を採用できる環境が整うからです。
それまで目の前の仕事に忙殺されていた社長も、この頃になると、現場から離れたぶんだけ時間的に余裕ができてくるはずです。
また、「勝ちパターン」が機能するようになると、売上が上がりはじめて資金的にもある程度の余裕が生まれてきます。
人材を募集するにはお金がかかるし、入社後には人件費も乗っかってきます。これまでは、それらの資金を負担する余裕はなかったのではないでしょうか。
そこで、余裕ができたいま、社長の時間と会社の資金を活用して人を採用するのです。

2つめは、「勝ちパターン」をクルクル回そうとすると、猫の手も借りたくなるほど忙しくなります。社員7~8名でマーケティング・スキームを維持するのは結構大変です。
ましてや、それを広げていこうとすると、外から人材を採らないとやっていられなくなるはずです。
たとえば、セールスを強化しようとすれば、新たに営業マンを手当てする必要があります。
まだ着手していない「見込客の育成」や「顧客化」に取り組もうとすれば、そのための人材も手当てしなくてはなりません。
実際にやってみると、その必要性がたちどころに実感できるでしょう。

とはいえ、このタイミングで新卒採用を行なうのは早すぎます。採用活動にかなりのパワーが必要になるし、入社までに1年半くらいの時間がかかります。
そもそも、新入社員が入社してくる頃に、会社の業績が安定しているかどうかは、この段階ではまだ見えないのが普通でしょう。
したがって、ここでは中途採用で人材を確保することになります。

◇スーパー営業マンを採ろうとする間違い

クライアント先で中途採用の話をすると、ご自分の右腕になる人材やスーパー営業マンを採ろうと考えてしまう社長がじつに多い。
しかし、そういう考え方で人材を募集しても決してうまくいきませんから、最初からやらないほうが無難でしょう。
社長の親戚や知人に超優秀なビジネスマンでもいれば別ですが、中途採用のマーケットに社長と同じくらい優秀な人材はまずいません。
もしいても、遥かに条件のよい会社に行ってしまうか、独立して自分自身が経営者になっているでしょう。
募集をかけて、万が一にも優秀な人材が人ってきたら「超ラッキー!」くらいに考えておいてください。

逆に、中途採用を簡単に考えている社長や、最初から諦めている社長も少なくありません。一言でいえば、適当採用をしてしまうのです。
たとえば、募集広告を出して3名から応募があったとすると、1度だけの面接で3名全員を入社させてしまう。面接で見ているポイントも、過去に問題を起こしていないかとか、普通に話せるかとか、きわめて基本的なことだけ。それで、3人採っても1人か 2人はやめるからちょうどいいや……という考え方です。
この場合も即戦力になる人材は決して採れませんから、最初からやめておいたほうが無難でしょう。

即戦力人材とは

ところで、ここで言う「即戦力人材」とはどんな人材なのか?
役割分担した業務を、スムーズに回していける人材です。

ステップ3で、マーケティング・スキームの各業務を定型化し、それを社員に役割分担しました。
しかし、いまいる社員にそれらの業務をすべて割り振るのは人数的に難しかったり、その業務を担える適材がいないことも多いものです。
たとえば、経理を担当している奥様にセールスを任せるのはやっぱり難しい。創業時から働いてきた建設現場の職人さんに集客を任せるのはどうしても難しい。
そう考えていくと、その人たちに無理に新しい業務を押し付けるより、その業務を行なうのに適した人材を外から採ってきたほうが合理的です。
また、マーケティングの「勝ちパターン」を大きくしようとすると、各業務に必要な人数が増えていきます。その場合も、やはり外から採ってくるしかありません。
それが、即戦力人材を確保するということです。

ですから、この段階で必要なのは、「オレの右腕になって会社を救ってほしい」という人材ではなく、「オレと一緒に頑張って会社を大きくしていこうぜ」という人材。
社長の能力を100としたら、新たに採用する人材は20もあれば十分です。定型化した業務をそれなりに回してくれればよいのですから。
私がこう話すと、早合点してしまう社長もおられます。
「じゃあ、20の人材を頑張って5人採って、オレが抜けた穴を埋めてもらおう」と。

けれども、20の人材が5人集まっても、社長と同じ能力にはなりません。
なぜなら、 20の人たちは自分で考えて数字を作れる人たちではないので、100の人が指示を出すのを待っていなければなりません。

求める人材とは「定型化した業務をそれなりに回せる人材」

それに、20の人たちを不必要に採ってしまうと、その人たち同士で足を引っ張り合ったり、社長の意にそぐわない行動を取りはじめたりします。
そうなると、社長はその解決に時間を取られ、今度は社長自身の能力が70とか50に下がってしまうでしょう。
したがって、何度も言いますが、ここで求める人材とは「定型化した業務をそれなりに回せる人材」です。
「君に任せたい業務はこれで、業務の段取りはこうなっているから、この段取りにそって仕事を進めてほしい」という希望に応えてくれる人材。
それでもマーケティング・スキームは維持・拡大できますから、即戦力の人材と言えるのです。

人材を採用するときの順番は、社長が足抜けしやすい業務から採っていくこと。
難易度の低い仕事で定型化ずみのものは、ある程度、人に任せやすいと言えるでしょう。
いまいる社員で適任がいればよいのですが、そうでない場合はそこから順々に人材を入れていきます。
また、何人採用するかは、御社のビジネスモデルを勘案しながら「逆算型」で考えるのが確実でしょう。
すなわち、売上3億円を超えるためには、単価〇円の商品を〇個売らなければならない。そのためには納品とセールスにあと〇人いないと回らない、と考えていくわけです。

◇中途採用は「スペック」よりも「タイプ」を重視する

中途採用を行なうときは、「スペック」で採るのか「タイプ」で採るのかを、あらかじめハッキリさせておく必要があります。
私がお勧めしているのは、「スペック」よりも「タイプ」を重視すること。

「スペック」というのは、その人材の経験とかキャリア。3億円社長のほとんどは、この「スペック」を重視して人を採ろうとしてしまいます。
「同業他社で働いた経験のある人を採りたい。そこで活躍していた人をぜひ採用したい」と考えてしまう。
しかし、御社の売上規模で経験者キャリア採用はまず無理です。
現在、首都圏における20代の営業マンの求人倍率は20倍を超えていますから……。
なかにはそういう人が応募してくることもありますが、過去にトラブルを起こしていたり、クセが非常に強かったりと、何らかの問題を抱えていることがじつに多いのです。
それに、同業と言っても、前職と御社では仕事のやり方が異なる部分も多いでしょうし、顧客層や顧客価値が異なることも多い。
たとえば飲食店でも、安さを売りにしているお店と、高級感を売りにしているお店では、お客様も業務のやり方もまったく違います。
それなのに、店長経験が長いからという理由だけで採用してしまうと、業務が回らなくなってしまいかねません。
「スペック」を重視しても、その人の経験やキャリアが御社に当てはまるかどうかは、事前にはなかなか分からないものです。

したがって、「スペック」よりも「タイプ」を重視したほうが間違いない。「タイプ」とは、その人の素養や価値観のこと。
ビジネスの基本的なことが分かっているか、お客様とうまくコミュニケーションできるか、それに、社長の価値観と合っているかなどを見るわけです。
社長の価値観というのは、社長が仕事を行なうにあたって大切にしていること。
たとえば、挨拶をしっかりするとか、お客様との約束は必ず守るとか、お客様から軍話があったら必ず社長に報告するとか、社長であるあなたにとって決して譲れないことです。
私の場合は、飲みに行った翌日に遅刻する社員は絶対に許しません。たとえお客様と朝5時まで飲んでいたとしても、朝9時には意地でも出社してほしい。
それが譲れないこだわりなのです。
社員7~8人くらいの会社で、社長が仕事を進める上で大切にしていることに異議を唱える人が1人でもいると、途端に仕事が回らなくなります。
ですから、仕事そのものができるかどうかよりも、社長のそういう価値観に共感して働いてくれるかどうかが、この規模の会社にはきわめて大切なのです。

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